如果我们对这种症状进行深入分析，不难发现，致病因素主要有以下几种：

一、市场调查不足，决策缺乏理性和科学。

现实当中，相当一部分小企业的经营者在经营决策之前不做市场调查，即便做过一些，但调查深度也明显不足。当经营中的问题出现之后，解决的主要方式仍然要依靠自己的经验和个人主观判断，导致决策缺乏严谨和科学。当小企业触及到一些关系生死存亡的全局性问题，或者需要迅速做出反应的事件时，这种决策上的冲动与盲目将给企业自身带来相当严重的后果。例如对于小企业至关重要的市场定位问题，如果小企业的经营者不做市场调查，不顾自身的客观条件和外部环境的具体情况，仅仅凭自己的一人之见就草率地选定目标市场和进行产品定位，很可能造成营销工作的困难局面。当然从小企业的资金承受能力来讲，全面完整地进行市场调查往往是不现实的，但这并不能说明市场调查可有可无。相反，小企业应该可以从各种市场调查方式和方法中选择那些成本低、见效快的类型，从而方便、快捷地完成调查工作。另外，经营者们的决策的过程与方法也要讲究科学，从问题的界定到决策方案的选择，每一步骤都力求严谨规范，杜绝“拍脑袋”、“拍桌子”。

二、战略资源储备与战略实施的节奏不匹配。

目前企业管理已经进入战略管理时代。企业不论大小，都应该为自己制定和实施一个切合实际的战略。从实践中看，尤其对于小企业来讲，战略管理的效果仍然差强人意。造成这种局面的原因是多方面的，但其中很重要的一个原因是一些小企业经营者的经营行为理想化色彩过于浓重，只注重于实现自己的设想，而不考虑企业自身的条件限制和外部环境的制约。例如，本企业的核心产品或服务的市场地位尚未稳固，就急于建立营销网络。这种一厢情愿的结果是，战略资源储备与战略实施的节奏往往不相匹配，破坏了整个战略的内部一致性，影响了战略管理各环节之间的有效衔接。源于小企业与生俱来的弱点，资源缺乏、市场运作经验不足、适应能力差等等，客观上要求经营者在制定战略时必须保持清醒的头脑和慎之又慎的态度。经营者要经常检视本企业的战略：支持这个战略所必需的资源足够吗？战略实施应该采取怎样的步骤和速度？战略资源的供给与战略实施所需的支出是否协调？如果这个经营者能够清楚地把握和区分战略任务中的“雪中送炭”与“锦上添花”，将会在很大程度上控制战略管理中的风险。

三、业务范围选择过宽。
在小企业创业及高速成长期，有些小企业的经营者习惯于迅速扩大本企业的经营范围。最常见的现象是盲目选择“一条龙服务”的经营模式。他们认为这样不但可以保证本企业产品或服务的质量，而且可以尽可能多地获取利润，同时也避免了与外部协作的麻烦。但这仅仅是问题的一个方面。另一方面，经营者们必须认识到，这种经营模式是需要完善的内部管理机制及高素质的人力资源作支持。就象Michaele • Porter在《竞争优势》一书中所说，“对各种（价值链）联系的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务”。小企业往往处于企业生命周期的幼稚阶段，在这一阶段企业依据自身的素质和能力，较好地完成对少数几项业务的经营和管理就很不错了。盲目地进行对利润区的“通吃”，很可能“捡芝麻，丢西瓜”。正确的做法应该是根据本企业的资源优势和经营特长，针对性地选择自己擅长的经营领域。自己不擅长或不熟悉的领域宁可放弃或交于战略联盟单位完成，待企业实力达到一定的程度后，可根据竞争和发展需要扩大业务范围。

四、组织机构过于复杂。
有意思的是，有些小企业的经营者好象特别热衷于“管理科学化”。从本企业一创建开始，就积极设置了形形色色的组织机构，除了一线的生产经营部门，还设置了如食堂等后勤部门，美其名曰“组织机构健全”。殊不知，这样做的后果不但增加了管理的难度、降低了组织效率，而且会使某些辅助部门形同虚设，甚至出现与核心部门争权夺利的现象。因此小企业的经营者切不能想当然地认为本企业该怎样进行组织设计。一般来讲，在企业初创时，在生存问题尚未完全解决的情况下，应遵循效率优先的原则，建立简捷、高效的组织结构，然后随着企业业务规模的扩大和人员的增多，逐步进行调整。这样做也有利于减少企业的内部摩擦，加快管理模式的内部磨合。

五、对员工要求过高。

不可否认，小企业的经营者一般都是非常聪明的人，对很多工作的适应速度都非常快。在他们眼里，企业各个部门的工作掌握起来感觉都是易如反掌的。当他们看到某个员工无法在短时间内适应岗位要求，就容易产生不满甚至仓促辞退员工。在这种环境下，员工们工作压力大，思想包袱沉重。在这种压力达到无法忍受的程度时，员工必然选择离开。当这些问题波及到核心员工群体，对企业的正常经营就产生了极大的负面影响。因此，经营者们切不可以己度人，揠苗助长。要记住一个道理：“自己浑身都是铁，也打不了几个钉”。要承认人与人之间是有差异的，在员工安排上应遵循“避其短，用其长”的原则，量才使用。另外，也要注意应尽可能将企业各种业务操作简单化和直观化，在降低员工的操作难度，提高操作效率的同时，也降低了员工选聘的门槛。

六、急于树立品牌形象。

有些小企业的经营者深知品牌的重要作用。为了尽快提高本企业产品或服务的市场竞争力，他们可算是绞尽脑汁。当顾客对产品或服务不甚了解的情况下，企业就开始操作形象广告和宣传。这些经营者认为这是建立品牌形象最迅速、最直接的途径。其实不然，Phlip • Kotler在《营销管理》一书中明确指出：“品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务”，“其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来”。可见，品牌形象树立的前提是顾客对品牌先有一个基本的感性认识，然后对其中的特点、利益形成记忆，最终形成在购买时的决策依据。很明显这是一个长期的过程，不是一蹴而就的事情。创业期的小企业，急于树立品牌形象，在逻辑上犯了本末倒置的错误。如果在企业的产品或服务不完善的情况下，这种做法只会火上加油。

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