卫哲谈管理（每一段都值得老板研读）

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北洋水师的覆灭不是技术不好，历史把它描绘成大刀长矛在跟八国联军的长枪大炮对抗，其实不是的，北洋水师拥抱了技术，它的武器和技术其实并不比八国联军差到哪里去。北洋水师的失败教育了一个人，这个人叫袁世凯，袁世凯提出“小站练兵”，练成了当时中国最强的北洋军。北洋军是一个新的组织，它不仅拥抱了技术，还拥抱了德国陆军的组织。类似的，武昌起义的武汉军也是新军，他们不仅从组织的角度学习，还在组织中融入了一定的文化因素，但真正更大程度上融入文化的是黄埔军校。到红军年代，一个技术和组织都比较弱的队伍，最终赢在了文化上面。
所以超越技术的是组织，超越组织的是文化输入。
商场如战场，武器是改变组织的最重要的原因，所以第一件事是要拥抱技术。技术来了之后，战术组织就要随之而变。

从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

很多公司产品在线，有小程序、有APP，有官网，把产品和服务往上一挂，就开始在线卖东西了。但是很快就会发现，产品在线以后没人来买。

客户在线，就是需要把客户变成电子会员，客户离开后还能有互动的模式叫做客户在线。但是如果没有从员工在线开始突破，其他几个在线都做不到，所以我们核心应该从员工在线开始突破。战场上已经有未来战士，商场上就应该有未来员工，他能调动公司的所有资源，来为他和他的客户服务，使这个单人产出远远超过互联网时代以前的员工。

85后，追求的是性价比，好用比好玩重要；而95后则不一样，好用是必须的，好玩更重要。职场上的85后，我们给他搞培训、加薪、晋升、股权，他们很受用；但95后，他们常说的一句话就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做个快乐的码农。所以对于95后，公司让你变有用并没有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年轻华人从Google跳槽到Facebook，仅仅因为他们的午餐更好吃。我不认为95后不努力，也并不认为他们不愿意996，核心是他们愿不愿意干这个。85后是干一行爱一行，95后是爱一行也会干好一行。

招月薪一万的人，就从收入两三千的人里面选，因为这样他会有翻身的感觉，认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选，他会觉得是“我成就了公司”。

招聘高管则是倒过来的，要招高管，千万不能招工资不能降的，医疗、股权不能丢，带着金色降落伞来你这儿，还说要跟你共同创业的，谈都不要谈。给他股权，把他的工资降成只能保障基本生活费，看他愿不愿意跟你干，信你的人自然会跟着你干。

新人培训，要贴近实战，甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师，培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练，平时可能不会有这样高强度的工作，但是熬过培训，“双十一”期间他们就能很好应对了。

培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵，***的军队永远是最能打仗的人当教官，延安的时候林彪是最大的教官，解放后第一任军事学院院长是刘伯承，都是最会打仗的。

考核的内容也很关键。如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。
如果一个老板只关心业绩，真的就睡的着觉吗？一定睡不着，那就把睡不着觉的因素，变成非业绩因素，让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲，才能上下同心。
公司给出了策略打法，很多员工不照办也能完成业绩，但是这样一来，公司就无法推出标准化或者最优的策略，不推最优策略，业绩可持续吗？

我赞助过F1车队，有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车，当时一个英国工程师告诉我：人类现在可以造出时速五百公里的车，但你知道为什么我们没有做这样的车吗？原因只有一个，我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。
一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的，一个公司或组织的发展速度，也是由“发动机”和“刹车”共同决定的，有“刹车”，就有故事，没有“刹车”，就有事故。

码农在不同公司做的工作都差不多，但是使命不同，每个人的感受都各不相同。同样的垒砖头，垒中南海的墙和厕所的墙，工人的士气自然是不一样的。

使命和价值感是公司老板赋予员工的，尽管95后来了，有很大的变化，但我还是相信人心向善，老板要善于引导，通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

我不在CEO位置上的时候，我跟你非常平等，但我在这个位置上，我跟你是不平等的，我掌握的信息更多，我的责任更大。
管理公司，我提倡透明，不提倡民主。不同位置的人信息不一样，经验不一样，判断的结果自然不一样，但重要的是透明，否则叫白色恐怖。

阿里巴巴的价值观考核，讲讲过去一个季度你为“客户第一”的价值观做了什么事，刚去阿里的时候我认为这个不靠谱，有点形式主义，因为在考核的前两周，公司出了很多好人好事。但是马云不这么认为，他说一年四次考核，有八周能出好人好事，总比没有人做好。好人好事做多了，慢慢就会习惯了。阿里到现在还在传承这种制度。
在“诚信”这条价值观上，阿里也做得非常好。我们有一个销售人员，一年可以为公司产生1000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释，但是这个人依旧被开除了。
阿里不是在很多地方写出了价值观，而是将它自己的价值观执行得很好。
阿里的价值观有一个故事库，100多个，每年都会更新。为什么故事很重要？人类最厉害的就是各个宗教，宗教的主要的经典本质上都是故事，通过故事来说明释迦牟尼为什么这样做，耶稣为什么这样做。一个企业里，能够传递和传承的价值观，本质上也是靠故事构成的。
提炼团队或企业文化，需要你的核心团队坐下来讨论，讨论以后一定要写下来。价值观其实很简单，就是对外我们的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。创始人一个人定也行，定了得有共识，共识就得遵守，就是这么简单。
价值观是决定一个团队能走多远的关键因素。有价值观，有执行，有考核，有赏罚，时间久了，大家就都信了。

我在万国证券时，看全世界优秀公司如摩根史丹利、梅林的年报，就判断中国证券公司也一定会变大；在普华永道接触到百安居，看到连锁零售在国外这么大，就判断在中国肯定也会壮大。后来这些判断都被证明是正确的，所以核心就是要把大赛道判断对了，选择比努力重要，当然，努力也很重要。

我一直信奉“换行不换岗，换岗不换行”原则

不要去理财，要去理时间，有效的管理时间。钱可能会越理越多的，也有可能越理越少，但是时间一定是越理越多的。
我邮件一天读两次，微信看三回，不给自己碎片化时间，这就是管理时间。

经济越不好，2B就越好。2B的存在是提高行业效率的，行业不增长的时候，提效率才变得重要。

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