多元化是一个企业做大的主要途径之一，当今世界500强企业中，很少不是经过多元化发展起来的。但是更多的企业在多元化的进程中折戟沉沙，一败涂地。于是多元化被学术界不少专家称之为风险很大的战略“陷阱”。那么，从市场营销的角度讲，什么情况下应该多元化呢？

由于实施多元化企业的起始状态不同，实施多元化战略的条件也不尽相同，但总的来讲，有以下几个方面的考虑：

1、主业实力是否强大。多元化之前一定要衡量下自己的主业是否足够强大，就像李嘉诚说的，不管自己做多少种生意，一定有一种生意是天塌下来都赚钱的生意。主业是否强大，首先要看主业品牌在顾客心智中是否是第一，按照里斯和特劳特的观点，排名第一的品牌在顾客记忆中被抹掉的难度是最大的，那么如果你的品牌排名第一了，多元化进程中的资源分流对主业的影响是最小的；其次要看市场占有率，主业品牌的市场占有率应该是最高的，而且应该属于现金牛业务，能够源源不断地为多元化过程中形成的问题或明星业务提供资源支持。

2、主业与多元化新业务之间是否存在一定的相关性。多元化分相关多元化和非相关多元化，一般来说，多元化是从相关多元化开始的，因为这样做，可以在某些方面共享资源，例如核心技术、目标顾客、相同的经验曲线、衔接紧密的上下游关系等等，共享资源的突出效果就是降低成本很运营风险，可以支持多元化稳健进行。

3、多元化的目标业务是否具有高成长性。这实际上也是一个多元化时机的问题，对于一个国内规模较大的企业来讲，其多元化行动必然会导致新进入行业的竞争结构的改变，从博弈的角度讲，新行业内的已存续企业必然会产生反应，从而导致多元化企业受到排挤（注：小微企业也有多元化的，但一般不会受到排挤，是因为市场太过零散，多一个少一个小微企业，对市场容量分配的此消彼长影响微乎其微到没有感觉），如果这个新进入行业已经是一个“红海”行业，多元化企业存活的难度会更大。例如“汇源果汁”想通过收购旭日升切入茶饮料行业，在统一、康师傅等巨头龙盘虎踞的情况下，只能铩羽而归。相反，“哇哈哈”通过“营养快线”切入新行业并取得了成功，是因为他定义出一个“喝早餐”的空白市场，而且是一个成长性很好的市场，当然这也是定位战略的成功。

4、管理水平是否支持多元化经营。多元化必然带来管理的复杂性，以前职能制就可以支撑的组织架构，需要转变为直线职能制，甚至是事业部制，管理权限的重新划分、部门协调沟通方式的转变、绩效考核激励政策的调整都是对多元化企业提出的挑战，如果企业原有的管理体系不成熟、企业文化不包容，盲目多元化，是会造成一定风险的。

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