很多人知道木桶理论了，现在在业界又出现一种新的说法，叫长板理论：在互联网时代，公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定制......

看上去长板理论很能吸引眼球，将企业经营的难度也大为降低，做好一方面就是了嘛，其它都社会化吧。

其实15年前，我在给一家企业做管理顾问时，这家企业的老板就有过这个想法。他是做装修漆销售的，他有一个很大的卖场，他希望自己只把产品销售工作做好，其它事情都想交给社会专业机构。他声称“广告推广”社会化、“人力资源管理”社会化、甚至“财务管理”社会化。后来，我与这个老板分歧太大而分道扬镳，但他的这个想法还是引起了我的兴趣。

后来，据我了解，他也没有实现他的想法，企业也在二年后停止营业了。为什么这样所谓的“长板理论”没有实现呢？

我认为：“长板理论”并不新鲜，其实就是企业组织理论中的“虚拟经营”，就目前来看，就是一些比较大的知名品牌企业有类似这样的做法，例如，耐克。这样操作有效的前提条件有三个：一是企业品牌价值溢出效应明显，可以覆盖外包所产生的各种较高成本。长板理论希望通过外包解决各种企业经营管理问题，这样的外包在一定程度上可以解决专业性的问题，但费用必然高涨，科斯说过，企业产生的原因之一就是为了降低交易成本，这种反社会规律的做法必须满足高品牌溢价条件才可以。二是企业业务流程各环节之间的协同性要求不是非常高。就拿耐克来说，它的运营就是四大主要环节，产品设计研发、外包生产、产品推广与销售、品质控制。这几个环节之间的协同性要求相对较低，界限较为清晰。别的企业的业务环节之间的关系可能要比这个复杂得多，存在各环节之间的需求-响应-反馈-调整的循环过程，如果由外包单位介入进来，这种协同配合的效果可想而知。其实这个条件也与科斯的交易成本理论有关（坚持长板理论有效的业界同仁，应该多读点书）。三是长板理论中的长板是行业内竞争的关键驱动因素，也就是说，长板要“长”在最要命的地方，是可以产生核心竞争力的地方，而不是随意的一个价值链环节。

所以，长板理论是站不住脚的，但不排除长板理论中关于“核心竞争力”的说法，在这个企业经营框架中，拥有了核心竞争力这个长板，真个组织的竞争力就有了强大的物质基础，从这个角度上讲，长板理论更应该改名为“长矛”理论：矛头是核心竞争力，矛身是整个经营框架体系，只有大家协同配合，矛的战斗力才有保证。

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