海鑫钢铁破产了，且不说“海博鑫惠”的关联问题，今天只讲讲李兆会的管理者角色是否胜任。

据报道，李兆会上任的第一年正值“非典”疫情流行，煤价高涨，用电受到限制，运输也非常紧张。为了解决这些问题，他好几个月都处于连轴转的状态，要经常出差，回来后还要没完没了地部署工作。那段时间，他带领核心团队熬夜工作，经常到凌晨三四点钟，而第二天照常工作。后来，他就定下了未来工作方针：“精诚团结，稳定人心，内强管理，外固网络。”由于工作勤奋，措施无差，再加上适逢钢铁价格上涨，海鑫钢铁在李兆会掌舵的头两年发展得不错。

2003年，海鑫钢铁的资产总值达到50多亿元，上缴利税超过10亿元，是历史上发展最快和最好的一年。
2004年，海鑫钢铁的资产总值更是达到70多亿元，上缴利税12亿元，还成为当年度中国民企中的“第一纳税大户”。当年8月，海鑫钢铁还在即将兴建的跨海大桥——杭州湾跨海大桥原材料招投标中一举中标。

基于这些证据，有些人会说，李兆会这么优秀，看来很懂管理啊。

这其实是很多人对管理认知的一个误区。

管理的本质在于改善组织活动的效果，提高组织活动的效率。尤其是在较为复杂困难的局面下，管理水平较高的组织将会获得较高水平的产出，而在顺风顺水的情况下，各种组织的绩效鸡犬升天，难以看出管理者的素质差异。正所谓：退潮了，才知道谁在裸泳。

按照亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg)发现的管理者扮演着的三大类角色，李兆会是否扮演好了呢？

据报道：他上任后，海鑫与当地政府的关系便开始走远，之后甚至只剩下了公事公办。闻喜县委宣传部的一位官员曾抱怨说，“我们县长曾经想拜访李兆会，最后都没有成行。李兆会自从接手海鑫以来，每年露面的次数屈指可数。”没有报道显示李兆会曾交过什么行业内的大佬朋友，或是在行业社团内担任什么公职。------这是人际类角色没有扮演好。李兆会把六叔李文杰请来当帮手，这个人并不是钢铁行业的行家里手，在企业运营和业务开拓上并无所长。但这可能就是李兆会选他的最重要理由——没有能力的人也就没有威胁啊。-------这是没有摆脱帕金森效应的表现。

以上种种，说明李兆会在环境优越时的上佳表现是假象，并不能说明他是一个懂管理的人。

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